劳动、人事、分配三项制度改革是国企改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。

国企“倒计时”改革三年行动中，山东国投全方位推进三项制度改革，深度结合权属企业发展实际，确立了具有山东国投自身特色的创新“打法”。

在这一条治理路径中，山东国投彻底打通了能上能下的“梗阻点”，打造出能进能出“蓄水池”，树立了能增能减的“风向标”。

由此，企业竞争力、创新力、发展活力全面激活。作为新时代国企业改革的一面旗帜，山东国投在高质量发展的大道中阔步前行。

深化“三会一层”治理

打通能上能下“梗阻点”

按照人们以往的思维，进了国企就端牢了铁饭碗，可以高枕无忧。

但在山东国投，领导干部却时刻都有一种危机感和紧迫感，干事创业热情空前。

这种局面的出现得益于公司现代企业制度的进一步完善。

山东国投办公大楼

山东国投党委书记、董事长李广庆介绍，在强化党的领导核心基础上，山东国投建立完善了“三会一层”治理架构和“双向进入、交叉任职”领导体制等工作基础上，打通了“能上能下”的梗阻点。

在治理体系建设中，山东国投率先厘清决策范围，从严落实决策程序，创新提升决策效率。执行是决策落实的保证，责任目标书，突出目标分解，强化监督考核。

山东国投还进一步强化管理人员末等调整、不胜任退出管理，引导权属企业建立考核末等退出机制。

当然，契约签订及考核只是方法，改革的真正目的在于促进干部能上能下，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，激励管理人员干事创业、担当作为。

截至2021年底，山东国投131户各级企业全部推行经理层成员任期制和契约化管理，368名经理层成员全部签订契约，覆盖率达100%。干部“坐下”“起立”成为常态，管理人员竞争上岗率超过90%，末等调整和不胜任退出管理人员30余人，“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的导向效应日益彰显。

锚定活力激发

打造出能进能出“蓄水池”

新时代，企业的发展，关键还在于人。

山东国投的决策者对此有着深刻认识。打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。能进能出的重点不是一定要“进”或者“出”，而是要通过人力资源的优化调整，解决队伍活力不足、工作动力不强、“高精尖缺”人才短缺等紧要问题，从而真正激发企业内在活力，进而形成企业突破的强大动力。

山东国投公司举办三项制度改革“亮剑讲坛”活动

目前，山东国投131户各级子企业普遍建立了管理、技术、技能等多序列岗位管理体系，员工纵向晋升和横向流动通道全面打通。拓宽招才引智渠道，在自主培育1名院士基础上加大引才力度，共有各类核心人才1129人，人才基础不断夯实。2021年全年公开招聘人数达8000余人，公开招聘人员比例达100%。

由山东国投公司控股的浪潮集团不断健全市场化选人用人机制，形成了一支结构合理、素质优良、创新能力强的人才队伍。加大研发人员引育力度，研发技术人员占比60%以上；干部能上能下、员工能进能出成为常态，2022年以来通过竞争上岗方式选聘的管理人员占比近60%；员工公开招聘率100%，全员绩效考核覆盖率100%，实行更加市场化的薪酬，干得好薪酬上浮、上不封顶，干得不好只拿基本薪酬。

突出价值导向

树立了能增能减的“风向标”

近年来，山东国投的多家权属企业，业绩出现了爆发式增长。这不仅与企业心无旁骛攻主业有关，还与激励机制的正向作用息息相关。

深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。山东国投针对单位、员工等层面分类施策，实施考核分配联动机制，推动改革向深处走、向实处改，取得积极成效。

权属企业交流分享三项制度改革实践经验做法

根据上级深化国企改革总体部署，山东国投较早推进实施了经理层契约化管理和中长期激励工作，较早建立了一整套选聘、考核、薪酬管理制度。严格任期管理和目标考核，充分尊重经理层在经营管理工作中的主体地位，充分激发经理层的主动性、积极性，推动职业经理人改革迈出实质步伐，取得了较为明显的成效。

此外，山东国投全员绩效考核覆盖率达100%，实行与员工多序列发展通道相匹配的宽带薪酬，“干多干少不一样”，薪酬与业绩考核对标，在员工平均收入方面整体拉开差距。

值得关注的是，山东国投在省属企业内率先试点了上市公司股权激励，为浪潮集团跨越式发展发挥了重要作用，展现出良好的示范价值。

在非上市公司，探索实施了超额利润奖励机制，有效解决了激励不足特别是薪酬水平与行业差距过大的难题；在基金投资平台试点实施了项目跟投制度，推动企业实现了跨越发展，展现出较好的发展潜力。

改革无穷期，扬帆正当时。在国企深化改革三年行动的决战决胜之年，山东国投紧紧围绕三项制度改革重点任务，持续推动改革走深走实，努力打造一流队伍、一流机制、一流文化，为山东强省建设不断贡献力量。

（凤凰网山东 张顺军）

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